再联想：联想国际化十年
出版时间：2012年版
内容简介
　　这是对成功的复盘，能找到提升管理能力的途径！这是新征程的宣言，能激发改变企业命运的力量！ 十年来，中国企业走向世界的道路布满荆棘，鲜有成功。联想“不败反强”的秘诀何在？ 从迷茫到担忧，从碰撞到融合，从饱受争议到强力迸发；从战略到创新，从业务模式到组建团队，从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险。《再联想》全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBM PC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。移动互联时代，群雄逐鹿，联想如何布局？良将难寻，如何组建团队、培养梯队？文化碰撞，如何打造“非家族的家族企业”？业绩下滑，面临低谷，如何实现深V翻盘？人事更迭，如何传承，实现基业长青？
目录
序章 新联想的大世界

第一部分 孕育梦想
（国际化第一阶段：2000-2004）

第一章 起航，联想的世界之梦（国际化的时局判断：2000-2002）
2000年，联想在中国市场做到了30%的市场份额，在一个充分竞争的市场上做到这样的市场份额，几乎就要顶到天花板了，下一步怎么发展？刚当家不久的少帅杨元庆，率领一帮30岁出头的年轻人，带着这个疑问考察了美国硅谷，在看了到那些跨国公司之后，不禁由衷发出了感慨：美国跨国公司规模是如此之大，技术是如此先进，国际化程度又是如此之高。但这种差距，并没有吓倒联想的年轻人，反倒是由此激起了大家的壮志雄心，而联想的国际化征程也由此扬帆远航。

1、探梦硅谷
2、标杆，在前方
3、500强之梦
4、宏基之痛
5、人才的瓶颈
6、供应链的短板
7、技术的差距
8、品牌的薄弱

第二章 联想：向左转，向右转（国际化的路径选择：2002-2003）
一面是惠普、戴尔等国际巨头的大举进犯，一面是方正、同方、海尔、TCL等国内列强的步步紧逼，尽管当时联想在国内PC市场份额还处于遥遥领先的状态，但领先优势却在被对手逐步被蚕食。联想已经到了不变革转型，就无法保持长期稳定增长的危险境地。然而，对于未来的联想该向哪个方向转型，内部却存在着两种不同的声音：一种是以老帅柳传志为首的稳健派，认为联想应该先坚持本土化与多元化战略，有了足够的资本积累再去挑战国际化；一种是以杨元庆为代表的少壮派，认为联想应该吸取多元化失利的教训，横下心来，果断在国际化方面趟出一条血路。最终，少壮派的声音得到了稳健派的默许，从此联想伟大的国际之门就此打开。

1、狼烟四起
2、戴尔汹涌
3、分拆与重组
4、交班与接班
5、梦碎FM365
6、兵败汉普
7、入股新东方
8、携手赢时通
9、收购智软
10、拿下中望
11、借厦华入道手机领域
12、裁员之痛
13、联想：向左转，向右转

第三章 换标，让世界一起联想（国际化的启动策略：2003-2004）
为了能让联想国际化之旅走得更加顺畅，联想内部不得不耗巨资，启动了一场声势浩大的换标运动，原因仅仅只是因为联想过去的英文标识LEGEND在全球各地许多地方都已被抢注。为了真正意义上打造一个全球化的“新联想”，在少帅杨元庆的主持下，联想开始实施了一整套从企业标识变更，到内部流程变革，再到国际化品牌全面打造的完整计划，这个计划全面实施，最终结果就是为联想的国际化彻底铺平了道路，为联想在国际化途中几次跨越式发展奠定了坚实的基础。

1、联想的冬天
2、多元化的反思
3、龙城复盘
4、国际化：没有退路的退路
5、联想的未来十年
6、20步与5步
7、换标，不只是换脸
8、联想的内外之变

第二部分 稳定融合
（国际化第二阶段：2004-2008）

第四章 与大象一起跳舞（供应链的国际化：2004-2005）
2002年5月，当IBM PCD部门找到联想，提出转让意向时，柳传志鉴于联想发展实际状况，做出了否定的决议。然而时过境迁，到了2004年，联想的本土化与多元化战略全面受困之时，IBM相关人员再次找到联想之时，柳传志最终做出了支持与接纳的决定。为了能够让这次跨世纪的并购取得预期效果，以杨元庆为首的少壮派，全面考察了并购过程中及并购过程后的各种风险，并在长达13个月的并购谈判期内顶住了各种压力，最终促使这次“蛇吞象”的经典案例在中国跨国并购史上写下了最富于传奇色彩的一笔。

1、大象迟暮
2、联想契机
3、要么上天堂，要么下地狱
4、一波三折
5、神秘的十分钟
6、一锤定音
7、走自己的路，让别人说去
8、大象，让新太阳城一起跳舞

第五章 四海一家（组织结构的国际化：2005-2006）
在并购IBM PCD部门取得全面稳定的第一阶段胜利后，为全面弥补联想在国际化人才及国际化运营的经验不足，联想董事局不得不开始四面挖角行动。随着阿梅里奥、麦大伟、David Schmook、Christopher J. Askew、Gerry P. Smith等一系列戴尔系高管陆续加盟，联想的全球化组织结构得到了逐步完善。而与此同时联想也在中国本部全面启动了的国际化人才发现与培养计划，目的就是迅速让带有联想基因的本地化人才未来能更好在国际化运营中承担更加重要的角色。联想这种两条腿走路的国际化人才培养模式，最终为联想国际化战略的全面贯彻实施提供了强有力的人才保障。

1、联想的国际化架构
2、21世纪最贵的是人才
3、千金买马
4、换帅，阿里梅奥的春天
5、美国大兵的中国之家
6、这里没有戴尔、IBM，只有联想
7、先稳定，后发展
8、联想共识
9、国际化联想，从这里起航

第六章 同一个世界，同一种联想（品牌传播的国际化：2007-2008）
2001年7月，当联想赞助中国申奥成功的那天，杨元庆就以向内部员工邮件的方式传达了联想进军奥运的想法。为了成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴，联想专门成立了一个“007”行动小组，落实与国际奥委会合作的各项事宜。随着2004年，联想集团与国际奥委会合作协议正式签署，联想开启了全面借助体育赛事打造国际化品牌的梦想之旅。而正是借着对奥运会以及F1这种全球性大型赛事的赞助，让联想成功实现了全球品牌符号从“IBM－THINKPAD”到“LENOVO”的成功切换。

1、百年圆梦
2、“007”行动
3、都灵大捷
4、亮剑F1
5、“明日巨星计划”
6、世界之巅背后的科技联想
7、祥云的世界之旅
8、梦圆世界500强
9、同一个世界，同一种联想

第三部分 大展宏图
（国际化第三阶段：2008-2011）

第七章 再造联想魂（竞争战略的国际化：2008-2009）
2008年，金融危机的全面爆发，不仅让雷曼、通用汽车这些世界巨头掉进了破产清算或破产重组的深渊，也让联想业绩在一个短期内由波峰掉进了波谷。为了全面扭转联想过去过渡依赖裁员重组降低成本以提高当期收益，而忽视对增长潜力巨大的未来型业务全面开发这一畸形化战略对公司长远增长的不利影响，老帅柳传志不得不重新出山，与杨元庆重新搭配，通过促使联想“双模”竞争策略在全球市场内得到全面贯彻，最终帮助联想迅速扭亏为盈，让联想再一次回到国际化高速增长的快车道。

1、海啸来临
2、刀光剑影
3、四面楚歌
4、老帅出山
5、再造联想魂
6、艰难的重组
7、 “双拳”战略
8、联想“4P”文化的传播
9、“赢家”杨元庆

第八章 联想世界，快乐随行（文化理念的国际化：2010-2011）
随着联想业绩的全面回升，联想终于在国际化的舞台上完全站稳了脚跟。然而，联想的野心远不止于此，为了彻底解决后PC时代到来后，联想业绩可持续增长问题，通过乐Phone（LePhone）、乐Pad等新潮产品在在美国拉斯维加斯的国际消费电子展（CES）的高调亮相，宣告联想移动互联网战略已经走向了成熟。再加上2011年年初，联想柳传志与杨元庆都得以随行参与胡锦涛主席与奥巴马总统对中美企业家共同会见，这一切都意识着联想的国际化征程未来会更加美好。

1、后PC时代的到来
2、大腕的黄昏
3、异军突起乔布斯
4、IPhone鬼影
5、联想移动的回归
6、惊艳世博会
7、乐Phone横空出世
8、跟随者的野心
9、联想世界，快乐同行
10、并购德国Medion
11、联姻NEC，共造大联想
尾声 联想国际化：没有终点的长跑